根据日常经验，管理通常被定义为“管理人、管理人”。既然管人就显得尤为重要，很多人认为只要管好人，管理就能做好。因此，很多领导常说“管人以管”。我会处理的。”

这个定义被很多人不断强化。于是，管理的主要工作就变成了管人的工作，管理的最大难点就变成了为人着想的困难。

但是，事实真的是这样吗？

作为管理者，想要提高管理效能，就需要了解并掌握这五个管理常识。

01

管理就是让下属明白什么是最重要的

咨询行业流传着一个发人深省的小故事。

一位顾问去了一家公司，老板很高兴地说：“你来得正是时候，帮我快速培训一下员工，他们听不懂我说的话。”于是，顾问去培训员工，但员工对顾问说：“你去培训一下我们的老板吧，他说的话我们听不懂。”

这个故事反映了很多企业的现实——老板和员工根本无法交谈。

管理者有时喜欢把事情搞得复杂难懂，以显示自己的卓越和深度，但管理者不仅需要做出决策，还需要让每个人都理解并执行他们所做的决策。

我们经常看到管理者每天忙着决定自己认为重要的事情，却从来没有分析或安排下属应该做什么、每个岗位应该做什么。因此，每个员工都依赖于自己对自己工作的理解。有了理解、对公司的热爱和对工作的负责，成绩达标当然是很难的。

评价下属时，可以用三个可怕的词：

第一个词是“理解”。

许多管理者都喜欢理解力高的下属。他们会自豪地告诉我，小张理解力很高，所以他做得很好。我同意下属的高悟性会让管理更加有效，但我们必须认识到“悟性”是一个非常不确定的特征。当工作内容调整、工作技能要求发生变化时，理解力还能为下属准确理解和执行管理者的决策提供充分的保障吗？

第二个词是“明白”。

我们经常听人说要学会“明白领导的意图”，但实际上，如果没有足够的训练，下属很难揣摩领导的意图。

第三个字是“猜”。

很多人喜欢推测老板的想法，甚至根据得出的结论来选择工作行为。然而，错误的假设会带来更大的风险，这就是为什么我们经常听到一些管理者大声斥责员工做错事的原因。

管理就是让下属明白什么是最重要的。判断管理是否有效，只需要知道两个相邻的上级和下级职位对最重要的事情的认识是否一致。

例如，你首先问人力资源总监如何定义人力资源经理职位上最重要的事情，然后再问人力资源经理如何定义他职位上最重要的事情。如果两者一致，说明公司管理状况良好。如果两者不一致，则说明人力资源总监失职。

管理要求各级管理者让下一级管理者明白最重要的事情要做。

02

管理不讲对错，只讲面对事实、解决问题

几乎所有的管理书籍都告诉我们，管理既是一门科学，也是一门艺术。我认为管理被视为一门艺术，因为它与充满个性的人打交道；而管理被视为一门科学，就是说管理是有规则可循的，管理者要做的就是遵循管理的规则。

许多人努力总结管理规律。我认为最普遍的一条是：管理不讲对错，只讲面对事实、解决问题。我认为这是管理的基本规则。我们在管理中常常犯错误，就是因为我们忘记了这条基本规则。

大多数人会评价他们的老板和他们的管理效率；更多的管理者坚持必须评估自己的老板，因为老板一旦犯错，后果将是可怕的。我同意“老板的错误会导致可怕的后果”的说法，但我们可以先把它放在一边，因为能成为老板的人很可能具有一定的能力。

那么，为什么我们很容易质疑我们的老板和公司的规定呢？因为我们喜欢用对错来评价管理。但争论管理的是非是没有意义的，因为管理就是解决问题。即使我们证明我们是对的，老板是错的，如果问题不解决，那也毫无意义。

这也在一定程度上体现了管理与运营的联系——管理必须为运营服务。有时我们可能会认为自己在管理方面做得很好，甚至使用看似高明的管理方法，但如果不能与操作相匹配，管理就会脱离实际，再好的管理方法也会效率低下，甚至无效。

因此，不要争论管理的对错，而是看是否解决了实际问题，看管理者是否采取了与企业经营状况相匹配的管理措施。只有与运营相匹配并产生运营绩效的管理才是合适的。

在日常管理中，有一个问题比较受关注：当工作现场出现问题时，管理者应该怎么办？很多管理者的回答是：分析问题原因，找到责任人，解决问题。

我问他们为什么，他们告诉我是为了防止此类问题再次发生，并且以后再出现此类问题时有办法解决。

表面上看，他们的答案似乎是正确的，但实际上并不符合管理的基本规律。正确答案应该是：面对事实，解决问题。因为这个问题出现一次之后可能就不会再出现了，所以管理层需要不断解决新的问题。

如果我们从一开始就训练员工遇到问题就解决，而不是先找原因、明确责任，那么员工无论遇到什么问题都会立即解决。这才是管理层应该思考的方式。

“授人以鱼不如授人以渔”。管理需要培养的是思维方式，养成“面对事实、解决问题”的行为习惯，而不仅仅是寻求固定的解决方案。只有这样的管理思维和行为习惯才能不断帮助管理者解决问题。更重要的是，问题的解决方案本身并没有绝对的对错，而可能是灵活多变的。

03

管理是“管事”而不是“管人”

“管理人员和董事董事”是大多数人对管理的理解。即使没有这个概念，很多人在实际管理工作中也会强调对人的管理。正是因为这样看待管理，中国企业的管理一度处于“人治”的状态。

尽管管理者学习了很多管理理论和方法，但管理行为仍然基于对人的判断。事实上，管理是“管事”，而不是“管人”。

以日本管理为例，日本企业最著名的管理模式就是质量管理，质量管理来源于现场管理。现场管理的内容包括“5S”，即每位进入现场的员工必须依次做5件事：

1.整理（整理，将现场物品分为有用物品和无用物品，剔除无用物品），

2.整理（Seiton，把有用的物品放在该放的地方），

3.清洁（Seiso，清洁工作场所），

4、清洁（雪洁，坚持组织、整顿、清洁、形成制度和标准，保持清洁）、

5、素养（素养，自觉遵守规则，养成良好的行为习惯，不断提高个人素养，形成良性循环）。

“5S”将现场管理变成可操作的步骤，以获得高质量的产品。

从人性来看，人是无法被管理的。每个人都希望被尊重而不是被管理。每个人都本能地相信自己有自律的能力。

尤其是那些有自我实现能力的人，会觉得为自己提供的平台比什么都重要。在这种认识下，如果我们不明白管理应该管事，而坚持管人，就可能得不到好的管理效果。

管理层定义了应该做什么。很多企业的管理问题是管理者只关心员工的态度和表现，却没有明确规定员工必须做什么以及做事的标准。

04

管理是组织目标和个人目标的整合

人们用各种标准来衡量管理者的管理水平，比如知识结构、管理工具、管理经验、是否专家等。其实，衡量管理者管理水平的标准只有一个，那就是是否通过管理中，组织中每个人的个人目标可以与组织目标相结合。

在管理中，很多管理者都会发现一个问题：有能力的员工往往不受组织目标的约束。更可怕的是，一些有能力的员工会偏离组织目标。在中国企业中，最常见的争论话题之一是如何看待“员工忠诚度”。

我认为员工忠诚度应该通过员工对组织目标的贡献来衡量，而不是其他任何东西。

许多企业管理者非常重视员工的忠诚度。根本原因是管理水平不够。管理者知道自己宝贵的资源是有限的，也知道自己的能力是有限的，所以只能靠无价的情感来弥补。这样做的结果就是那些需要情感满足的员工留下来，而那些想发挥个人能力的员工则离开。这样做的企业是绝对不可能长期发展的。

在企业中，还有一个非常普遍的现象一直困扰着企业家和研究者：

在公司初期，大家都会全力以赴把事情做好，但是当公司能够生存下来，取得一定成绩的时候，公司就开始留不住人了。更让人难受的是，一些核心成员离开后，又成立了与原公司做同样业务、处于同一市场领域的新公司。

为了避免这种现象，很多创业者要求员工承诺离开公司后不再从事相关领域的创业，甚至在合同中制定惩罚性条款。然而，这些都不能从根本上解决问题。要真正解决问题，企业需要不断关注员工个人目标的变化，使其在组织目标不断实现的同时得以实现。同时，还要注重员工个人能力的不断提升。

05

管理就是让资源可供一线员工使用

管理需要资源，其中最重要的是人力资源和财力。

一位老板告诉我，他不明白为什么他的下属不能做好工作，因为他下放了很多权力。除了人事权和财务权之外，其他的权力他都给了下属。

我笑着说，其实他并没有给下属任何权力，因为除了人事权和财务权之外，其他权力都是次要的。

我相信很多人都会同意——管理层应该为一线员工提供资源以及使用这些资源的权限。

在管理架构中，由于管理者处于最高层，他们有权利配置资源和资源。然而，管理人员的级别越高，离客户越远，而与客户接触的一线员工却无法接触到资源和使用资源。正确的。

绿盟学习：走进小米汽车/走进TCL&IDEA/走进飞书/走进海信/走进松下/走进科大讯飞/走进蒙牛/走进广联达/走进杭州/走进苏宁/走进易文/走进酷特/走进麦当劳/走进用友/前往美的/前往深圳/前往侨福侨福/前往新浪/前往新奥/前往阿里巴巴钉钉/前往进入德勤/进入亚信/进入诚品书店/进入携程/进入朗诗/进入宝马/进入CPE远丰/进入可口可乐/进入ABB/进入茅台……

董事互访：第56位海信/第55位新奥股份/第54位中科院/第53位海丰国际/第52位视源股份/第51位长鑫存储/第50位科大讯飞/第49位用友/ 48 正和岛/47 九龙纸业/46 宏达电/45 美的/44 泰康/43吉利汽车/第42名蚂蚁金服/第41名中化集团/第40名苏宁/第39名链嘉/第38名德龙钢铁/第37名腾讯/第37名36 海底捞/35 清华控股/34 携程网/33 北极光/32 小米科技/31 中坤/30 新希望/美特斯邦威/万达/阿里巴巴/龙湖/新浪/TCL/汇源/易文/均耀/宽带资本/新东方/联想/远东控股/华谊兄弟/东软/天鹰谷/复星/建业/蒙牛/中粮/海尔/招商银行/万科...